جذب و حفظ افراد چندبرابرکننده بهرهوری
مقدمه
مطالعات نشان دادهاند که در بسیاری از شرکتها تعداد محدودی از افراد، بیشترین ارزش را ایجاد میکنند (قانون پارتو). با این حال بسیاری از شرکتها ذهنیت «استخدام برای رشد» داشته و اعتقاد دارند افزایش تعداد کارمندان باعث رشد بیشترمیشود. اما آنها باید بهدنبال یافتن فردی باشند که به عنوان “تقویتکننده عملکرد” کارایی کارکنان فعلی و آتی را چند برابر میکند و بهرهوری تیم را افزایش میدهد؛ فردی که میتوان او را مهره طلایی و موتور بهره وری تیم دانست. سه استراتژی میتواند به سازمان شما کمک کند تا چنین فردی را جذب کنید:
- فرایند استخدام را بازنگری کنید تا بنحوی باشد که واحد جذب و استخدام، مدیران را تشویق نماید که بررسی کنند، استخدامهای جدید چکونه باشد تا بهره وری افزایش یابد.
- کارکنان را به سمت فعالیت در مشاغلی سوق دهید که از نقاط قوت آنها استفاده شده و از توسعه مهارت کارکنان حمایت کند.
- به کارکنان دارای استعداد برتر دستمزدی با نرخ بازار یا بالاتر از آن پرداخت کنید.
بیل گیتس، بعنوان یکی از بنیانگذاران مایکروسافت، در مصاحبهای که با مؤسسه اسمیتسونین در سال 1993 درباره روزهای ابتدایی مایکروسافت داشت، معتقده که به جای تأکید بر نقش مهندسی نرمافزار در رشد شرکت، از تأثیر تعیین کننده یک تصمیم مهم منابع انسانی بهره برده؛ استخدام یکی از دوستان قدیمی مدرسهاش، فردی به نام استیو بالمر. او گفت: «وقتی استیو آمد، وقت زیادی را با او گذراندم، چون بخش تجاری برایم مهم بود. حضور استیو به من کمک کرد که بدانم افراد به چه چیزهایی فکر میکنند.» ورود بالمر، با معرفی ایدهها و مهارتهای تجاری جدید، بلافاصله موجب تغییرات عمدهای در مایکروسافت شد.
ورود بالمر تغییرات چشمگیری در مایکروسافت ایجاد کرد. چرا؟ او مجموعهای از ایدههای نو و مهارتهای تجاری را به شرکتی نیرومند و البته بیشتر فنی و مهندسیمحور تزریق کرد. همچنین بالمر توانست فرهنگ فنی-مهندسی محور مایکروسافت را با نگرش تجاری تلفیق کند. بالمر نه تنها یک نیروی جدید برای افزایش سطح تواناییهای داخلی مایکروسافت بود، بلکه به عنوان یک نیروی چندبرابرکننده، عمل کرد و بهرهوری شرکت را بهطور چشمگیری افزایش داد و رشدی انفجاری برای شرکت به ارمغان آورد؛ این تغییر بهویژه در بهبود ارتباطات داخلی و افزایش بهرهوری مؤثر بود، درست مانند واکنش هستهای که به نقطه اوج خود میرسد.یک راه برای درک آنچه در مایکروسافت رخ داد این است که بالمر بهرهوری سازمان را بالا برد. مهارتها و انرژی جدید او باعث شد دیگران هم بهرهوری بیشتری داشته باشند.
علت چیست؟
تقویتکننده عملکرد در واقع به چالش کشیدن مفهوم سنتی منحنی زنگوله ای (نمودار نرمال) است که سالها بر فرآیندهای استخدام و جبران خدمات شرکتها غالب بوده و میتواند منجر به پذیرش برخی ضعفها شود. (منحنی نرمال یا زنگوله ای مفهومی در آمار است که بیان میکند عملکرد یا ویژگیهای افراد بیشتر مجموعهها، حول میانگین توزیع شده و به تدریج در دو انتها کاهش مییابد. تعبیر آن در محیطهای کاری، به معنای این است که بخش عمدهای از کارمندان عملکرد متوسطی دارند، در حالی که فقط عده کمی در دو انتهای بالا یا پایین قرار میگیرند. و بنابراین عملکرد متوسط را رضایتبخش تلقی میکند. شرکتها اغلب از این الگو برای ارزیابی و پرداخت به کارکنان استفاده میکنند.) اما رویکرد تراکم استعداد این مفهوم را به چالش میکشد. این رویکرد بهجای پذیرش متوسط عملکرد، بر استخدام و ترفیع افرادی تاکید میکند که به افزایش توان کل تیم کمک کنند و به رشد جمعی شرکت سرعت بخشند؛ و نه اینکه صرفاً سطحی از عملکرد متوسط را حفظ کنند. این رویکرد بر دو اصل استوار است:
با حمایت و آموزش مناسب، هر فرد میتواند عملکرد بهتری داشته باشد.
- برخی افراد «استعداد برتر» هستند که باید برهمان اساس انگیزه و پاداش دریافت کنند.
بدترین حالت این است که استخدام بیش از حد میتواند تراکم استعداد را کاهش دهد، زیرا تیمهای موجود بعلت تعلیم و آموزش کارکنان جدید کند میشوند. همچنین در حالت رشد سریع، مسئولیت استخدام به مدیران سطح پایینتر واگذار میشود که این موضوع تمرکز بر حفظ استانداردهای بالای استعداد را کاهش میدهد. در نهایت، ممکن است یک سازمان متوجه شود که با وجود استخدام تعداد زیادی کارمند، بهرهوری همچنان روند کاهشی دارد. در چنین مواقعی مدیران عامل می پرسند:” برای چه ما این همه نیرو داریم؟”امروزه مدیران آگاه در حال درک این نکته هستند که اندازه تیم نسبت به کیفیت مهارتها، قابلیتها و کار گروهی اعضای آن اهمیت کمتری دارد. در بسیاری از شرکتها، تعداد کمی از افراد ارزش عمدهای ایجاد میکنند، در حالی که بقیه افراد عملکرد کمتری دارند. یعنی عدهای با تواناییهای بالا بخش عمدهای از بهرهوری و موفقیت را به وجود میآورند، در حالی که سایر اکثریت کارکنان به اندازهی آنها موثر نیستند. این توزیع معمولاً به شکل نمودار پارتو با یک “دم بلند” است که نشان میدهد تعداد کمی افراد بهرهور در ابتدای نمودار قرار دارند و عملکرد بقیه، به صورت تدریجی، کاهش مییابد. برای مثال، مطالعه ای که بر روی 198 تیم با بیش از 600.000 کارمند انجام شد، نشان داد که تعداد کمی از افراد هستند به طور مداوم از همتایان خود بهتر عمل می کنند و اغلب اوقات نتایجی را ایجاد میکنند که ممکن است 10 برابر بیشتر از میانگین گروه باشد.
راه حل:
باور اشتباه "رشد از طریق افزایش استخدام"
به طور سنتی، بسیاری از شرکتها به ذهنیت “استخدام برای رشد” معتقد بودهاند، یا به این باور رسیدهاند که افزایش تعداد کارکنان به طور مستقیم منجر به رشد میشود. اغلب در رقابت برای کسب مزیت، شعار “سریع بزرگ شو” شرکتها را به سمت استخدام سریع میبرد و این فرض را میسازد که اندازه بزرگ، به خودی خود موفقیت را تضمین میکند.
این رویکرد بر یک فرض نادرست استوار است: اینکه رابطهای خطی بین تعداد کارکنان و نتایج کار آنها وجود دارد. ما فکر میکنیم که استخدام فروشندگان بیشتر باعث افزایش فروش، مهندسین بیشتر باعث تولید محصولات بیشتر، بازاریابان بیشتر باعث تولید سرنخهای بیشتر و کارکنان پشتیبانی بیشتر باعث پذیرش مشتریان بیشتر میشوند. اما، این فرض درست نیست، چرا که میزان استعداد، بیش از تعداد کارکنان موجب موفقیت میشود. عجله برای رشد از طریق استخدام، مدیران و استخدامکنندگان را تحت فشار قرار میدهد تا جایگاه های شغلی را با عجله پر کنند، در نتیجه اغلب فرصتهای بهبود عملیات تیم، ارتقای نامزدهای داخلی، یا خودکارسازی فرآیندها برای حمایت از رشد سازمان را نادیده گیرند.
بدترین حالت این است که استخدام بیش از حد میتواند تراکم استعداد را کاهش دهد، زیرا تیمهای موجود بعلت تعلیم و آموزش کارکنان جدید کند میشوند. همچنین در حالت رشد سریع، مسئولیت استخدام به مدیران سطح پایینتر واگذار میشود که این موضوع تمرکز بر حفظ استانداردهای بالای استعداد را کاهش میدهد. در نهایت، ممکن است یک سازمان متوجه شود که با وجود استخدام تعداد زیادی کارمند، بهرهوری همچنان روند کاهشی دارد. در چنین مواقعی مدیران عامل می پرسند:” برای چه ما این همه نیرو داریم؟”امروزه مدیران آگاه در حال درک این نکته هستند که اندازه تیم نسبت به کیفیت مهارتها، قابلیتها و کار گروهی اعضای آن اهمیت کمتری دارد. در بسیاری از شرکتها، تعداد کمی از افراد ارزش عمدهای ایجاد میکنند، در حالی که بقیه افراد عملکرد کمتری دارند. یعنی عدهای با تواناییهای بالا بخش عمدهای از بهرهوری و موفقیت را به وجود میآورند، در حالی که سایر اکثریت کارکنان به اندازهی آنها موثر نیستند. این توزیع معمولاً به شکل نمودار پارتو با یک “دم بلند” است که نشان میدهد تعداد کمی افراد بهرهور در ابتدای نمودار قرار دارند و عملکرد بقیه، به صورت تدریجی، کاهش مییابد. برای مثال، مطالعه ای که بر روی 198 تیم با بیش از 600.000 کارمند انجام شد، نشان داد که تعداد کمی از افراد هستند به طور مداوم از همتایان خود بهتر عمل می کنند و اغلب اوقات نتایجی را ایجاد میکنند که ممکن است 10 برابر بیشتر از میانگین گروه باشد.
ایجاد سازمانی با تراکم استعداد
هدف از تراکم استعداد این است که به هر فرد کمک شود تا به بخش بالای منحنی نرمال برسد. اما چگونه سازمانها میتوانند به این هدف برسند؟ با ایجاد استراتژیای که تمرکز آن بر تقویت توانمندی کلی سازمان باشد. این رویکرد از طریق بهبود عملکرد کلی تیم و جذب افرادی که تأثیر مثبتی بر دیگران دارند، موجب افزایش کارایی سازمان میشود. نتفلیکس در این زمینه یک راهنما تدوین کرده و استانداردهایی برای پذیرش معیارهای تراکم استعداد تعیین نموده است. از زمان شروع کار به عنوان یک سرویس اجاره دیویدی آنلاین در سال 1998، این شرکت بهطور مداوم خود را بازآفرینی کرده است. امروز، نتفلیکس به ازای هر کارمند درآمدی دارد که تقریباً دو برابر گوگل و هفت برابر آمازون است. با ارزش بازار بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار، این شرکت به عنوان تنها شرکت استریمینگ سودآور ( شرکتی که محتوا (فیلمها، سریالها، موسیقی و غیره) را به صورت آنلاین و بر بستر اینترنت به کاربران خود ارائه میدهد.) در یک بازار رقابتی شدید شناخته میشود. شگفتانگیز است که نتفلیکس همه اینها را با تنها ۱۳,۰۰۰ کارمند در سراسر جهان انجام میدهد. چرا که به جای استخدام یکباره و صرفاً برای گسترش، نتفلیکس بر استخدام مستمرو حفظ استعدادهای برتر تمرکز دارد. حال این وضعیت را با شرکتهایی مثل متا یا اینتل مقایسه کنید. زمانی که متا «سال کارایی» خود را آغاز کرد و ۲۲٪ از نیروی کار خود را اخراج کرد، سهام آن شروع به افزایش کرد. اینتل هم فرایند مشابهی را در پیش گرفته است. هر دو شرکت بیش از حد نیرو جذب کرده بودند که باعث کاهش تراکم استعداد و در نتیجه نیاز به اصلاح مسیر برای بازیابی بهرهوری و کارایی شد.
به تراکم استعداد به عنوان روشی برای افزایش بهرهوری با یک فرآیند منابع انسانی ساختاریافته فکر کنید. اگر میخواهید بهرهوری را بهبود بخشید، هر کارمند باید به طور مداوم در نقش خود تکامل یابد و هر سال ارزش بیشتری اضافه کند، نه اینکه صرفاً عملکرد فعلی خود را حفظ کند. برای دستیابی به تراکم استعداد، شرکتها باید سه استراتژی را اتخاذ کنند:
۱. بازنگری در فرایند استخدام و جذب نیرو:
تیمهای جذب باید از رویکرد صرفاً پر کردن موقعیتهای شغلی خالی با هر فردی که پیدا میکنند، فاصله بگیرند. مانند مرکز توزیع آمازون که فقط محصولات را انبار و ارسال میکند، تیمهای استخدام نباید فقط به فکر تکمیل تعداد باشند. به جای این رویکرد، استخدامکنندگان باید هر تصمیم استخدامی را به چالش بکشند و از مدیران بخواهند که تراکم استعداد را در نظر بگیرند و بررسی کنند که هر استخدام جدید چگونه میتواند بهرهوری کلی تیم را افزایش دهد. این ممکن است به معنای اولویت دادن به کاندیداهای داخلی باشد که با فرهنگ سازمان همخوانی دارند و بهرهوری بیشتری داشته و مدتزمان طولانیتری است که در شرکت حضور دارند.
۲. انتقال افراد به شغلهایی که از نقاط قوتشان بهره برداری شود
این رویکرد فقط برای استخدامهای جدید نیست: هر عضو تیم باید به طور قابل توجهی در بهرهوری کلی سازمان مشارکت کند و آن را افزایش دهد. این بدان معناست که شما باید از همه کارکنان پشتیبانی کرده و آنها را ترغیب کنید تا به طور مداوم به توسعه فردی خود بپردازند. اگر کارکنان به طور فعال مهارتهای خود را توسعه ندهند، صرف نظر از مدت زمان حضورشان ممکن است به طور ناخودآگاه تراکم استعداد کلی سازمان را کاهش دهند.
۳ . به افراد بر اساس نرخ بازار یا بیشتر از آن حقوق پرداخت کنید
در نهایت، باید به موضوع پرداخت حقوق توجه کنید. همانطور که در تیمهای برنده NBA یا NFL میبینیم، نمیتوانید با پرداخت حقوق متوسط به برتری دست یابید. ممکن است لازم باشد برای سوپراستارهایی که عملکرد را هدایت میکنند، حقوق بالاتر از نرخ بازار پرداخت کنید.
در مجموع، تراکم استعداد در عصر هوش مصنوعی یک مزیت است. هوش مصنوعی تغییرات زیادی در کسبوکارها ایجاد خواهد کرد و باید استفاده سریع از آن برای ایجاد مزیت رقابتی یک هدف سازمانی باشد. با این حال، مدیریت این تغییرات نیازمند انعطافپذیری و توانایی یادگیری بالای تیم است. برای هدایت این تحول، تیمی با تمرکز بالا و تراکم استعداد زیاد ضروری است. طبق گفته رئیس منابع انسانی OpenAI، برای موفقیت شرکت برخی افراد عناصری کلیدی هستند و هدف او ارتقاء و توسعه استعدادهایی مشابه این افراد است. به تجربه من، شرکتهایی که بر عملکرد مستمر بالا تأکید دارند، دارای محیطهای کاری پرانرژی تری هستند که به طور مداوم محصولات و خدمات برجستهای ارائه میدهند و به عنوان سرمایهگذاریهای بلندمدت عالی برای سهامداران شناخته میشوند. بنابراین، از بهترینها درس بگیرید و این شرکتهای موفق را الگو قرار دهید و به سیاستی متعهد شوید که در آن هیچکس لنیارد (مدال شغلی) دریافت نمیکند مگر اینکه به تراکم استعداد کلی سازمان شما کمک کند، نه فقط افزودن به تعداد پرسنل.
معرفی نویسنده: جاش برسن بنیانگذار و مدیر عامل شرکت مشاوره منابع انسانی “The Company” است. او یک تحلیلگر پژوهشی جهانی، سخنران عمومی و نویسنده در زمینههای منابع انسانی شرکتی، مدیریت استعداد، جذب نیرو، رهبری، فناوری و تقاطع کار و زندگی است.